白國周班組安全管理法

今年以來，中平能化集團七星公司開拓四隊班長白國周同志22年如一日加強班組管理，實現安全無事故的先進典型事跡，引起了有關方面的高度關注。中央有關領導分別作出重要批示，要求學習宣傳白國周事跡，弘揚白國周精神，推廣白國周班組管理的做法，督促企業(yè)把煤礦安全生產責任落實到班組、落實到現場。
遵照國家安全監(jiān)管總局和國家煤礦安監(jiān)局主要領導的指示要求，2009年8月19—23日，由國家煤礦安監(jiān)局副局長彭建勛任組長，國家安全監(jiān)管總局、國家煤礦安監(jiān)局、中華全國總工會等有關人員為成員，共同組成了調研組赴中平能化集團就“白國周班組管理法”開展了實地調研。調研過程中聽取了中平能化集團關于白國周班組情況的介紹，召開了由白國周本人及其工友參加的座談會，到白國周所在班組和區(qū)隊進行了現場體驗，并慰問了一線職工。
通過深入調研，系統(tǒng)地總結了“白國周班組管理法”的主要內容，提煉了其主要精神特點，并就下一步在煤炭系統(tǒng)進一步學習推廣白國周班組管理法提出了建議。
總局、煤監(jiān)局研究落實國務院領導關于
加強煤礦班組建設的重要批示
近日，國務院副總理張德江在“白國周‘班組管理法’有效防止煤礦安全事故”一文中作出重要批示。國家安全監(jiān)管總局立即部署，總局局長駱琳要求國家煤礦安監(jiān)局研究貫徹落實意見，提出進一步加強煤礦班組建設和安全生產基層基礎工作的綜合措施，強調要在煤炭系統(tǒng)組織實施的基礎上，逐步在高危行業(yè)全面推廣。
8月10日下午，國家安全監(jiān)管總局副局長、國家煤礦安監(jiān)局局長趙鐵錘主持召開國家煤礦安監(jiān)局2009年第13次局長辦公會議，認真?zhèn)鬟_學習張德江副總理的重要批示精神，按照駱琳局長的指示要求，專題研究加強煤礦班組建設和加強安全生產基礎基層工作的措施和意見。國家煤礦安監(jiān)局副局長付建華、王樹鶴、彭建勛、黃毅及機關各司室主要負責人出席了會議。
趙鐵錘首先傳達學習了德江副總理重要批示精神和駱琳局長的指示要求，并強調指出，德江副總理的重要批示，深刻闡述了新時期加強煤礦班組建設、發(fā)揮班組長作用的重要性，對“白國周班組管理法”給予充分肯定和高度評價，并對“白國周班組管理法”在煤炭系統(tǒng)推廣應用提出了明確要求。我們要深刻領會，進一步深化加強煤礦班組建設重要性的認識，加大宣傳推廣力度，把煤礦安全生產責任和措施真正落實到班組、落實到現場，促進煤礦安全生產形勢持續(xù)好轉。
會議研究并提出了下一步的具體落實意見。一是加大宣傳力度，在煤炭系統(tǒng)推廣“白國周班組管理法”。8月中旬，會同全國總工會對平煤集團“白國周班組管理法”進行專題調研，在此基礎上以總局、煤礦安監(jiān)局、全國總工會名義聯(lián)合下發(fā)通知，向全國煤炭系統(tǒng)推廣“白國周班組管理法”。繼續(xù)在兩報和政府網站加大宣傳報道力度。要在中國安全生產報、中國煤炭報設煤礦班組建設專欄，在總局政府網站設煤礦班組建設專題，系統(tǒng)報道“白國周班組管理法”和全國煤炭企業(yè)班組建設的經驗和做法。要將“白國周班組管理法”制作成通俗易懂的音像片和宣傳掛圖，發(fā)放至各煤礦企業(yè)，在各煤礦進行播放、懸掛，擴大宣傳教育面。同時，在全系統(tǒng)強力推進“白國周班組管理法”。在近期召開的“煤礦瓦斯治理和雙百工程建設匯報會”等傳達德江副總理重要批示精神，提出貫徹落實的措施和要求。在9月份總局視頻會議上，進一步傳達德江副總理重要批示精神，請平煤集團介紹“白國周班組管理法”。擬于10月份以總局、煤礦安監(jiān)局、全國總工會名義在平煤集團召開煤礦班組建設推進會。擬于明年上半年召開全國煤礦班組建設經驗交流會，總結交流包括“白國周班組管理法”在內的全國煤炭系統(tǒng)班組建設方面的典型經驗。二是把煤礦班組建設納入安全生產長效機制建設。認真總結各地、各煤礦企業(yè)在班組建設工作中的好做法、好經驗，通過總結提煉，逐步上升為制度和標準，使班組建設有章可循，有法可依。會同全國總工會研究制定全國煤炭系統(tǒng)“雙百”評選辦法，即百名優(yōu)秀班組長和百個優(yōu)勝班組，明年上半年組織開展“雙百”評選并聯(lián)合召開表彰大會。不定期組織對全國煤炭系統(tǒng)班組管理方法進行評選，由總局、煤礦安監(jiān)局、全國總工會聯(lián)合予以命名。同時，結合正在開展的煤礦萬名班組長培訓工程，將“白國周班組管理法”印制成冊，作為今后班組長培訓教材之一。三是在高危行業(yè)領域全面推廣煤礦班組建設的經驗。通過組織開展專題調研，學習借鑒煤礦班組建設的經驗做法，及時發(fā)現和總結高危行業(yè)和領域各自班組建設的先進典型，并做好本行業(yè)和領域先進班組的宣傳推廣工作，進一步加強安全生產基礎基層建設。

編者的話：七星公司開拓四隊班長白國周在生產過程中，嚴格落實安全生產的各項制度，不斷探索班組安全管理的新方法。他先后總結提煉了理念引領法、班前禮儀法、指令處理法、“三不少”隱患排查法、“三必談”身心調
班前檢查不能少：堅持接班前，對工作環(huán)境及各個環(huán)節(jié)、設備依次認真檢查，排查現場隱患，確認上一班遺留問題，并指定專人進行整改。班中排查不能少：堅持每班對各個工作地點進行巡回檢查，重點排查在崗職工精神狀況、班前隱患整改情況和生產過程中的動態(tài)隱患。班后復查不能少：當班工作結束后，對安排工作進行詳細復查，重點復查工程質量和隱患整改情況，發(fā)現問題及時組織處理，處理不了的現場向下一班職工交代清楚，并及時匯報?！叭烊凇爆F場管理法“三快”即嘴快、腿快、手快。嘴快：安排工作說到、說詳、說細、說清、說明，發(fā)現工作不到位或哪里容易出現問題就及時提醒。腿快：認真落實“三不少”制度，對班組所管的范圍，不厭其煩地巡回檢查，每個環(huán)節(jié)、每臺設備都及時檢查到位。手快：無論到哪個地方，發(fā)現隱患和問題，現場能處理的當即處理，處理不了的及時匯報?！叭凇奔辞趧幽X、勤匯報、勤溝通。勤動腦：結合生產現場實際，對遇到的困難和問題，勤動腦、勤思考，并靈活運用各種方法，迅速組織處理。勤匯報：對發(fā)現的隱患和問題，尤其是有可能影響下一班安全生產和工程進度的，及時向上級匯報，使上級在第一時間能掌握生產一線的工作動態(tài)，合理分工，科學調度，統(tǒng)籌安排。勤溝通：經常與隊領導溝通，了解隊里的措施要求；與上一班和下一班人員溝通，了解施工進度和施工過程中存在的問題；經常與工友溝通，掌握工友工作和生活情況。親情和諧法親情和諧法主要包括親情、文明、民主、和諧。親情：準確掌握班里每個工友的家庭詳細情況。工友過生日，組織大家一起去慶賀；誰家有困難，組織大家一起去看望；工友心里有解不開的疙瘩，組織大家一起去開導；逢年過節(jié)，工友都帶著家人一起聚會、一起熱鬧。文明：針對井下職工習慣性說臟話、開玩笑過火等不文明現象，要求班組成員做文明人、行文明事、上文明崗，避免因傷和氣影響團結，避免因不良情緒影響安全生產。民主：分配工資時，廣泛征求工友的意見，根據生產任務、安全狀況、工程質量、文明生產等日?？己饲闆r進行分配，并找?guī)酌嘟M成員全程監(jiān)督。和諧：工友在工作中偶犯錯誤，不亂發(fā)脾氣，生硬批評，而是循循善誘，因人施教，耐心指出問題的根源；遇到問題時，不自作主張，和工友一起協(xié)商解決。
培 訓 效 果 轉 化 總 結
　　第一階段：角色的轉變
　　1、針對優(yōu)秀現場管理者的“崗位五個基本問題”的討論。
　　我的顧客是下道工序、我的上司以及我所有服務的對象。顧客對我的期望是能滿足他們的需求，為他們提供更完善的服務。通過深入的溝通，了解這些期望，要以積極的態(tài)度去滿足這些期望，不要輕言“我做不到”。要知道，滿足顧客的需求是我們生存的基礎。對于現階段無法給予滿足的，也要及時與顧客進行溝通，找出與顧客滿意度的差距，并作為下一階段的努力方向，進行改進，同時要取得顧客的諒解。
　　案例：駕焊車間反映我沖壓件油多，污染了其車間地面，同時還產生其他一些不利于生產的現象。接到反饋后，班組立即進行原因分析：這是因為材料、模具等原因造成制件拉裂，頻繁的涂油是目前避免拉裂的唯一辦法。班組一方面做減少涂油頻次的實驗，另一方面將問題反饋車間，研究能否通過改善材料和模具狀況使問題得到解決。同時向駕焊說明目前情況，取得諒解。
　　2、討論優(yōu)秀的現場管理者應該具有的意識。
　　現場管理者在進行管理過程中應具備多種意識，但我覺得最主要的一種意識是問題意識，對于生產現場來說，改善很重要，要進行不斷的改善以提升各種能力，但如果沒有問題意識，改善也就無從談起，只有在發(fā)現問題后才能有的放矢，進行改善。如何能夠及時的發(fā)現問題呢?這就要求管理者同時具有作業(yè)標準化的意識，標準化實際就是制定標準、執(zhí)行標準、完善標準的一個循環(huán)過程，有了標準，在執(zhí)行過程中才容易暴露問題、發(fā)現問題所在，進行改善，完善標準。
　　案例：在一次作業(yè)觀察中，發(fā)現生產引擎蓋內板拉延件時，操作工為了保證制件
　　不拉裂，對每件板料都進行涂油，這是以前定的標準。但是這樣造成涂油量大，而且下道工序也對這一問題有過反映。我就要求操作工每兩件涂一次油看效果怎么樣，沒有問題后，接下來5件涂一次，直至15件涂一次油出現了問題，然后再試，最后確定標準為每生產10件涂一次油。這樣改善下來節(jié)約了拉延油，減少了涂油時間，下道工序的問題也得以解決。以后隨著材料和模具的改良，再對涂油標準進行修改。
　　3、討論優(yōu)秀與失敗的現場管理者在對待“錯誤、成績、目標”等方面的強烈對比。
　　優(yōu)秀的現場管理者對待錯誤會勇于
　　承認責任，并以積極的態(tài)度去改正
　　錯誤。對待成績他會認為這是團隊
　　共同努力的結果并能夠激勵團隊朝
　　更高的目標攀登。對待目標會積極地想盡一切部分去完成，不抱怨目標難以達成，相反，他會制定較高的目標去挑戰(zhàn)自我，以提高自己的職業(yè)能力。失敗的管理者總是將錯誤推向別人，找各種理由為自己辯解，認識不到錯誤和不敢承擔錯誤的管理者只會一錯再錯;對待成績他們會大包大攬，認為是自己努力的結果，與其他人無關，這樣的管理者會喪失威信，部下對他產生不信任感。失敗的管理者總是抱怨目標定的太高，找各種借口編織完不成目標的理由，不能以積極的心態(tài)去應對目標，執(zhí)行只也推委、扯皮，把責任轉嫁給別人，目標成為他的累贅。在對比中我們不難看出對待事情的方法和態(tài)度的不同，結果也不同，也就有了優(yōu)秀與失敗兩種管理者。
　　案例：班組生產的制件發(fā)生漏孔，并流入總裝，造成了很壞的影響。此孔為簡易模手工沖孔，由于人員為流動作業(yè)，易產生意外漏孔現象。班組曾指定專人對此孔進行檢查、確認，以避免不合格品的流出。這次生產時更換了機臺，而曾指派的檢查人員在自己的機臺生產，班組長又未指派新的檢查人員。
　　上司：發(fā)生這種事情的原因是什么?
　　組長：是我的責任。在發(fā)生4M變更時沒有及時隨變更確認、更改標準，造成操作人員分工不明確，才出現了問題。
　　上司：你準備怎樣避免再發(fā)生這種問題呢?
　　組長：針對此件生產時不固定機床的現狀，班組規(guī)定檢查工作由生產機臺機長負責，班組長負責監(jiān)督執(zhí)行。
　　上司：由于這次質量問題的出現，你本月的質量考核為D級，你同意嗎?
　　組長：同意。這將是對我工作的一個督促，我會接受這次教訓，使我的工作做的更好。
　　通過這件事情，班組長在組員當中也樹立了威信。是自己的錯就要承擔起來，他如果一味地將責任推給組員，說是組員沒有做好自檢、互檢，那么組員可能有一百個理由為自己辯解，結果是整個團隊沒有人再對任何事情負責任。這個團隊的管理者就是失敗的。
　　4、優(yōu)秀的現場管理者應該具備哪些角色。
　　優(yōu)秀的管理者首先應該是一個團隊的指揮者。他要為團隊制定目標，明確方向。同時，他還是一個教練，教他的下屬如何更好的做事。在工作過程中，協(xié)調、調配各種資源，使之有機的結合，提高工作效率，具備導演的能力和角色。管理者應該是一個優(yōu)秀的溝通者，通過傾聽內外部的聲音，了解各種信息，準確把握現狀，及時改進以應對各種變化。隨時對下屬進行激勵，推動下屬的工作業(yè)績，起到助推器的作用。管理者應該在工作中以身作則，以德服人，樹立威信，成為個人楷模。優(yōu)秀的管理者不是家長，凡事都替下屬安排;不是警察，1*事后的監(jiān)督來讓下屬完成工作;更不會象消防隊員，到處救火，處處搶險。
　　案例：班組長在現場觀察一工序作業(yè)后與操作者進行溝通。
　　班組長：這個制件你一小時能生產多少?
　　操作者：不清楚。
　　班組長：你準備用多長時間把這一批次生產完呢?
　　操作者：不知道，干到什么時候就是什么時候吧。
　　班組長：那么這就是說我們現在沒有標準，更沒有目標，這對我們的工作是很不利的。
　　操作者：是的，我們是應該定一個標準。
　　班組長：剛才我算了一下，20分鐘你生產了100件，那么一個小時應該生產300件，這個先作為我們的標準，好嗎?
　　操作者：好的。
　　班組長：在觀察中，我發(fā)現有一些時間是被浪費掉了，比如你撥料的動作可以在滑塊運行時做，這樣可以節(jié)省1秒鐘，又比如……。這樣我們每小時可以生產360件了。
　　操作者：算起來是這樣的，可我一下子做不到呀!
　　班組長：我們可以把目標定為360件，15天之內我想你可以達到的。你說呢?你還需要什么幫助可以隨時提出來。
　　操作者：好的，我知道怎樣把它干好!
　　5、討論管理職能中的計劃、組織、領導、控制、協(xié)調做哪些具體的事項。
　　在制定計劃時，應確定工作的重點，運用5W2H使計劃更切合實際和容易操作。在組織上使各種資源，包括人、機、料、法、環(huán)有機地結合，合理地調配和運用。在領導方面應該與下屬共同確定個人發(fā)展目標，做好工作指導，提高其工作能力，及時向下屬反饋他的好與不好，同時進行激勵，讓他高興地做事。在控制方面應定期評價與檢查，進行重點問題的分析與處理，發(fā)現差距，持續(xù)改進。協(xié)調中應該做好上、中、下的溝通和內外部關系及矛盾的處理。
　　案例：在制定班組第二天的生產計劃時，要了解下道工序的生產數量和本班組的庫存情況，列出需生產的件號，確定與其他制件的生產關系、生產數量和所需時間。這時候要了解班組半成品情況、工位器具數量和該制件SPH值。如有需要三套連裝的就要考慮三臺機床要同時換模具，在這之前制件的生產安排既要形成批量，又要計算好時間，不然就會造成此機臺待彼機臺，浪費生產時間。所以，在做計劃之前，要使用5W1H法，多問為什么，使計劃更切合實際和容易操作。
　　6、討論對于人員、作業(yè)、設備、品質、成本等管理項目主要做哪些事情。
　　對于人員做好工作指導，并進行合理的分工。對于作業(yè)應使作業(yè)方法標準化，不斷地進行改進和完善。對設備做好各級保養(yǎng)和自主維修工作。在品質方面要定期反省，落實QRQC工作，在品質穩(wěn)定的基礎上，通過改善不斷進行提升。在成本節(jié)約上要不斷提高生產效率，降低水、電、氣的使用量，同時保證產品質量，降低廢品率，提高材料利用率。
　　7、討論現場一線管理者的目標、職責和日常管理的一天。
　　管理者的目標就是達成既定計劃。職責是按計劃及指令安排生產，對人員進行工作指導，貫徹工藝標準，對生產效率、產品質量、設備、工裝、現場“6S”、人員績效進行管理，貫徹執(zhí)行公司的各種規(guī)章制度。日常管理中，首先對設備、原材料等進行檢查，向員工分配生產任務，明確工作的完成時間。在工作開始后，檢查員工的工作質量，并及時進行指導。檢查關鍵的質量點，發(fā)現問題立即糾正。檢查生產現場的整理、整頓等情況，確保生產安全。觀察每位員工和作業(yè)現場，去尋找和發(fā)現問題，進行改進。
　　第二階段：工作技能提升
　　1、討論：針對意愿高技能高、意愿低技能低、意愿高技能低、意愿低技能高的下屬應該采取何種領導方式。
　?、?意愿高技能高：及時對其所做出的業(yè)績進行表揚，創(chuàng)造好的氛圍，使其業(yè)績達到更好，同時鼓勵其將好的經驗與同事分享。
　　案例：朱某是一名機長，生產當中能帶領機臺人員出色地完成任務，改善意識很強，為班組各方面的能力提升做出很大貢獻。
　　班組長：朱某，你的這個改善讓班組的SPH值提高了不少，操作起來也省了不少力，我也得到了主任的表揚，真的很感謝你呀!
　　朱某：我是這個團隊的一份子，做改善是應該的!
　　班組長：我這里有一本關于改善的書，送給你，希望你總結一下經驗，我可以安排時間你和組員交流交流，使咱們的改善工作做的更好。
　　朱某：能有這個機會我很高興，我會好好總結的。
　?、?意愿低技能低：在經常對其進行工作指導和思想溝通的基礎上，明確指出他現在所處的處境，講明利害，督促其進步，
　?、?意愿高技能低：適時對其工作能力進行指導，分配一些力所能及的工作，完成后進行鼓勵，提高其自信心。
　　案例：李某剛從公司職工食堂調入本班組，工作很積極，但是由于對班組生產一竅不通，工作沒有效率。班組長從簡單的掀料、上料開始指導，使其掌握動作要領。李某在掌握了要領以后，操作起來不再是滿頭大汗又不出活了，他感到輕松多了。班組長對他說：“怎么樣?這跟掂勺一樣，只要用心，你會做的更好的!在這以后，班組長安排機長對其指導，使他的技能一步步的提高。
　?、?意愿低技能高：經常進行溝通，對其能力表示高度評價，了解其真實想法，適時對其生活和工作上進行幫助，使其樹立更高的意愿。
　　案例：趙某是班組的一名老工人了，技能水平相當高，他平時不愛說話，但是只要一說話，就是牢騷話，對團隊的士氣有很大的影響。班組長要試圖改變他，不是1*一次談話就能解決的。溝通要在平時不斷的進行，正式的談話只會引起他的反感。經常的溝通才能得到他的信任，才能了解他的真實想法。在他有困難的時候，即使幫不上忙，說幾句安慰的話也能起到很好的作用。這樣在你說出你對他的要求時，他才更容易接受。在這個基礎上，才能進行這樣的談話。
　　班組長：趙某，你今天好象有什么心事?
　　趙某：哎!又和老婆吵架了!
　　班組長：為了什么事?
　　趙某：還不是嫌我掙錢少!
　　班組長：哦!怪不得你今天說那樣的話呢!
　　不過，你真的認為班組的技能評價是在走過場嗎?
　　趙某：不是嗎?真正有技能的人級別卻不高。
　　班組長：是這樣嗎?上次評價你為什么是I級呢?
　　趙某：還不是理論考試沒過!我就是不想去背這些東西。
　　班組長：你是覺得理論知識沒用吧，不過它可是用來指導實操的，那些理論好，實操又好的當然要比你的技能高了。
　　趙某：我只是覺得評級沒意思。
　　班組長：你老婆不是嫌你掙錢少嗎?級別高收入也會高，最重要的是體現你的價值。如果你總是發(fā)牢騷，怨天尤人，不去主動提高自己，你和別人的差距會越來越大，后果你是清楚的。你現在就理論差一些，好好準備一下一定會升級的。
　　趙某：哎!我的牢騷是太多了。那我這次好好準備一下，爭取考上L級!
　　2、討論：良好人際關系掌握的準則是什么?
　　在與他人溝通時，要以公司利益的大局為重，并站在對方的角度，以對方的利益為出發(fā)點考慮問題。有爭議的地方要用事實說話，克制自己的情緒，避免感情用事。多說感謝和鼓勵的話，體諒和尊重對方。
　　案例：本班組生產左/.右前立柱內板時，由于制件小，班組的平板料架也少，就使用了大的花料架盛放，這樣不但可以不占用平板料架，大的花料架一次盛放的數量也多，減少了吊運次數，班組的生產效率提高了不少。但是給下道工序沖一班組帶來了麻煩。沖一的班組長找到我。
　　“李組長，你們能不能使用平板料架裝那種制件。”
　　“為什么呢?我們的平板料架也不多呀?！?BR>　　“那種花料架很深，我們取料時很不方便，體力消耗大，生產效率也下降了20%!”
　　“哦!是這樣啊!我們使用平板料架效率提高了10%，這樣看來應該先滿足你們的要求，我們再讓車間增加平板料架?！?BR>　　“那么謝謝了!”
　　“謝什么，你如果不反映這個問題，咱們車間的生產效率就會下降，真的應該謝謝你呢!”
　　3、討論：如何表揚下屬?處理問題時如何保持良好的人際關系?
　　表揚下屬：①指出其好的方面;②說明這項改善對你和工作小組的重要性;③留心聽取員工的意見;④詢問員工是否需要幫助，使工作更順利;⑤在適當時向員工表示會給予幫助;⑥感謝員工做出的成績。
　　保持良好人際關系：①坦白告之工作情況;②當做得好時給予稱贊;③對本人有影響的變更事項，要在事前告之本人;④盡量幫助培養(yǎng)、發(fā)展本人的能力;⑤對待下屬時要尊重他的人格——控制情緒;⑥愛心、包容心;⑦認可與信任;⑧做一些讓員工感動的事。
　　4、討論：如何進行績效反饋、不良行為習慣反饋。
　　績效問題：①以友善的態(tài)度指出問題;②請員工協(xié)助解決問題;③討論問題產生的原因;④找出可以解決問題的方法，并記錄下來;⑤雙方決定采取的具體行動;⑥協(xié)定明確日期，在作討論。
　　行為問題：①清楚說出自己所觀察的不良習慣;②指出引起關注的原因;③詢問原因，并以開放的態(tài)度聆聽解釋;④強調必須改善的工作習慣，并請員工提出解決方法;⑤討論每個提議，并向員工提供協(xié)助;⑥協(xié)定采取具體行動及訂下跟進日期。
　　案例：
　　班組長：王某，我發(fā)現你并有按照標準作業(yè)書中的要求對制件進行頻次檢查，這樣一旦出現問題就是批量的，這種事情以前出現過，你是知道的，為什么你還這樣呢?
　　王某：這個制件很穩(wěn)定，我開始檢查了，沒有發(fā)現問題，也就不檢查了，再說，頻次檢查消耗了時間，會降低生產效率的。
　　班組長：是的，這個制件是比較穩(wěn)定，但是我們不能保證不會出現異常，環(huán)境、材料、模具的因素，都可能引起制件的不良，而這種不良隨時都可能產生。再說了，這個制件以前出過問題，所以才在標準作業(yè)書中要求做頻次檢查，我們要嚴格執(zhí)行它，才能避免再出現問題。
　　王某：我還是覺得有些浪費時間。
　　班組長：怎么能說是浪費時間呢?如果產生的不良品流入下道工序或到了顧客手上我們付出的代價會更大。我們現在要做的是如何減少檢查的時間，而不是減少頻次。你有什么好的辦法嗎?
　　王某：我知道了，頻次檢查是一定要執(zhí)行的。要減少檢查的時間只要1*提高我們的檢查技能了。
　　班組長：是的，這是解決矛盾的唯一辦法。那么你打算什么時候開始呢?還需要什么幫助呢?
　　王某：我會從現在開始，按標準作業(yè)書作業(yè)，提高檢查水平。我想咱們機床的照明不是太好，請解決一下。
　　班組長：好的，我現在就通知有關部門解決，咱們兩天之后再談，我會關注這件事情的，再見。
　　5、用5W2H法做計劃和分析及解決現場問題。
　　5W2H法的運用能使計劃更完善，更具有可操作性。通過對提出問題的逐個考慮和解決，使計劃的理由、要達到的目標、完成的地點、時間、負責人，包括用何種方法進行實施和成本花費都一一明確。按照5W2H法提出問題逐個落實才能做好計劃。運用這種方法可以使現場問題得到更深入的分析，通過問題的提出，使問題一一暴露，最后找到產生問題的根源給予解決。